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Z6尊龙官网入口智愚咨询:企业做产品战略规划一定要避开的“八个大坑”

2024-10-22
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  产品如此重要,可是我们能够看到,受制于历史传承,工作习惯等因素,传统的制造企业做产品的时候,还存在很多误区。这是导致企业很多时候营销力发不出来的关键因素。今天我们来看看,有哪些误区是显而易见的。

  规划产品一旦变成一项常规工作,就会落于俗套,变成一项不得不完成得任务,从而锁住产品人员创新的大脑,也让产品人员陷入局部视野的泥潭。我们说过,产品是企业动作的发动机,他和企业目标和战略是关联在一起的。企业战略要动,粮草要先行。产品周期要服从企业的战略周期。明年要进攻,产品动作就要做出进攻的姿态。明年防守,产品动作就要做出防守的姿态。产品战略一定是和诸多要素相关联的。他不是一项任务,而是一项战略。

  做产品时,企业往往需要参考渠道商、导购员和分公司的意见。这本身是没有问题的。所谓广开言路,让听得见炮火的人做决策,这都是对的。但也一定要注意这里边所隐含的误导。智愚咨询创始人魏军在跟国内某洗衣机总经理聊天时,该总经理提到,分公司老跟我要干衣机,说市场上干衣机增长非常快。可我们上了,卖的又不好,分公司又找各种理由。也曾经历过国内某企业发布会,产品发布时经销商一片喝彩,非常有信心,可最后因为定价偏高,产品销量惨淡。经销商信心起不来,产品叫好不叫座,最后产品下市。这样的案例,不胜枚举。

  为什么呢?首先,分公司、导购、经销商都是利益攸关方,总要被其他因素所左右。同时总部去调研,如果现阶段销量不好,总要找理由。而这个理由,往往就是产品不好,或者畅销产品没有,这是人之常情。其次,分公司,导购、渠道商都是偏居一隅,只能看到当地的一些情况,不能看到整体全貌,所以反馈的情况未必能够反应全国市场。同时,我们说产品成功不是单一要素,是系统问题,比如一样的产品,这个品牌就可以成功,那个品牌就不能成功。但是基层人员看不到,也没有这种高度,只能就产品谈产品,那反馈的信息偏差自然比较大。

  经常有企业跟我反馈,说我们基本上不做消费者调查,为什么呢?因为没用。用户说的那些东西,95%我都知道。甚至他们在做用户调研之前,我都可以把结论直接写下来。

  说的没错,我们在走访消费者调研的过程中,也经常遇到这个问题,就是消费者提的东西基本上都知道。因为用户不是专业人士,在产品方面不会进行太深度的思考。其实通过用户调研,想让用户直接告诉你有价值的点几乎不太可能。所以很多时候用户调研变成了例行公事。这就是典型的走近了用户。

  那么何谓走进用户呢?就是很多创意点是隐藏在顾客行为里的,你需要通过用户行为来洞察她内心真实的想法。我们在一次一个空调项目中,去上海调研用户。我让她操作一下柜机,她就打开空调,温度降的的差不多的时候,自己走过去又抬了下挡板,让风向上吹。我就问她,为什么要抬一下。她说怕空调冷风一直直吹不好,身体怕寒。我马上问她我做成自动的好不好Z6尊龙官网入口,她马上说,那当然好啊。我回来后就做了一个到达设定温度然后自动抬升挡风板的程序设计。事实证明,还是很受欢迎的。

  所谓走近用户,就是你问她,你需要空调上增加什么功能?我向你保证,你问不出个所以然来。即使你能问出来的,竞品也会问出来。而走进用户,就是需要你通过用户的动作,针对她的场景来洞察她的内心,从而说出她知道但想不起来的需求。

  这也是企业容易犯的一个错误。产品经常是领导层几个人相互碰头,就把产品定义定出来了。或者是几个产品经理,通过走访几个用户,就定义了产品原型。我们知道,产品这个要素关联了很多东西,比如渠道,卖点说辞,价格,技术方向,竞争等。是打通企业多环节中最重要的一环。需要考虑的元素也是最多的。稻盛和夫都说“现场有神明”。我在服务企业的过程中,发现很多企业的产品经理不走卖场,不下乡镇,连自己的主流渠道和主流客群都不了解,就通过个人的理解和一些监测数据的支撑来定义产品,这是非常危险的。

  一是来自于自身的技术储备,看我们有什么技术,再考虑怎么把它进行产品化应用。

  二是来自于发现,有可能是领导者灵光一闪,有可能来自于调研,发现消费者有什么没有被满足的需求咨询研究,从而满足之。Z6尊龙官网入口

  第三那就是跟随行业趋势进行抄袭了。看对手有什么产品卖的不错,证明市场的需求度,然后我们跟随吃瓜落。

  这里第一种和第三种都是从卖点出发的,而不是以需求出发的。我们有相应的技术,但这种技术是不是消费者需要的,是存疑的。因为技术和需求是存在着巨大鸿沟的。而跟随头部品牌抄袭,也是存疑的,同样没有从需求出发。要知道,你的目标用户的需求可能跟别的品牌的用户需求是不一致的。就拿最近空调行业比较火的新风这个功能举例。一线品牌把这个点炒火了之后,二线品牌统统跟进,却普遍折戟了。为什么呢?一是成本比较高。二线品牌抄了,定价上去了,消费者不接受。二是新风功能有需求,Z6尊龙官网入口更多是在城市市场,可很多二线品牌在城市没有销售渠道。而农村渠道又不需要新风这个功能。因为随便开一扇窗户,比新风来的快多了。这就是产品没有从需求出发而犯的错误,尤其是你的目标客户群的需求出发。

  这在传统企业是特别容易出现的一个情况。传统企业崇尚“多生孩子打群架”,以为多一个sku就能多一份销售收入。一旦销售受阻,马上想的就是多上型号,来刺激市场。

  是不是这样呢?美国哥伦比亚大学和斯坦福大学的两位心理学家研究发现,如果让消费者选择在6种果酱中挑一种,30%的消费者会选择购买。而当口味变为24种时,只有3%的消费者选择尝试了。

  型号太多会让消费者选择错乱,也会带来诸多问题。企业产品之间是有生命的统一体,产品内部之间也存在竞争关系,如果产品上的多,且系列化繁杂,很容易造成内部竞争,从而摧毁自身的价格布设。同时给标准化生产,供应链等造成一系列问题,可谓百害而无一利。

  我们上的产品没有成功,没有拉动市场,证明我们上产品的逻辑是有问题的,没有想清楚,要先从这个地方着手来确保成功率,而不应该只是盲目的增加产品。餐饮行业讲的“菜单越薄,利润越厚”,西贝就是因为把200道菜的菜单缩减到33道才大获成功的,现在还有很多企业特意要从33道增加到200道。

  对于产品的失败,没有总结反思。而是知道失败了无所谓,再接着上。一款产品的成功或者失败,一定有它底层的原因。产品开发错误,对于企业来讲失败不可谓不大。这些经验教训都是宝贵的财富。

  就是实在没什么想法了,看看竞品,看看头部品牌都在干什么,我们跟上。这是一种懒政。我不反对跟随,但强烈反对简单的跟随。因为简单的跟随很容易成为靶子,等于把主动权主动送到对手手里。跟随也需要有技巧。一是要跟对方的七寸,二是要在跟随的同时做微创新。

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